Le blog des experts de l'humain en entreprise
8 juin 2015 De quoi est faite la culture d’entreprise ?
Les Echos - Par Eric Albert Cela ne correspond pas à notre culture ! » Le jugement est sans appel et il induit que le sujet dont il est question n’a pas sa place dans l’entreprise. La culture d’entreprise est souvent évoquée et ceux qui s’y réfèrent ont tendance à la considerer comme une ligne blanche à ne pas franchir.Mais à quoi sert-elle et de quoi est-elle faite ?Prenons le sujet par sa dimension comportementale. La culture est constituée d’un ensemble de convictions communes à l’ensemble des salariés. Convictions sur ce qui est efficace et sur ce qui est important dans la façon de faire leur travail. Ces convictions induisent des comportements qui sont appropriés par tous.Ainsi, dans une entreprise dont la culture est marquée par la rapidité et la réactivité, il semblera adapté à tous de répondre immédiatement aux mails. Celui qui ne le ferait pas se ferait remarquer.La culture donne des codes, les adopter c’est s’intégrer à un groupe et par là même partager une identité tout en posant les bases d’une relation de confiance entre les acteurs. Elle se constitue au cours du temps, souvent influencée par les valeurs des fondateurs puis par les dirigeants qui leur ont succédé. C’est d’ailleurs à travers les valeurs (lorsqu’elles sont construites avec les bons critères) qu’elle trouve son expression la plus explicite. Elle se transmet aux nouveaux arrivants parfois de façon implicite. Ce qui se fait et ne se fait pas, ce qui est important et ce qui ne l’est pas, se diffuse par petites touches par la réaction des uns et des autres aux événements. Plus la culture est forte, plus le sentiment d’appartenance est présent.Là où cela se complique, c’est que la culture possède une autre dimension. Elle n’est pas uniquement construite sur des principes figés à tout jamais. Elle est aussi constituée de composantes liées au contexte, à l’activité, au style donné par les nouveaux dirigeants ; bref, à l’évolution de l’entreprise.Dès lors, d’un côté, les tenants de l’identité et la fidélité aux valeurs historiques ; de l’autre, ceux qui prônent l’adaptabilité et le changement. Le débat est permanent dans les entreprises qui n’ont pas réussi à intégrer les deux dimensions de la culture : l’identité et l’adaptabilité.Savoir les combiner est au cœur de ce qui constitue une culture vivante....
2 juin 2015 Choisir ceux qui nous ressemblent
Les Echos - Par Eric Albert La ressource dont les entreprises manquent le plus n’est pas l’argent... Plusieurs d’entre elles qui figurent au CAC 40 ont dépensé des dizaines de milliards pour racheter leurs propres actions. Elles ne manquent pas non plus de projets... Tous les dirigeants croulent sous la masse de programmes à mener de front.Ce qui leur fait défaut ? Ce sont les leaders émergents. Ces leaders qui ont les capacités, mais surtout l’envie de prendre la main. Ces leaders potentiels observent leurs aînés, et ce qu’ils perçoivent ce sont des responsabilités, associées à de gros salaires, certes, mais impliquant de naviguer dans un jeu relationnel qualifié de « politique ». Ils entrevoient une ascension qui isole davantage qu’elle ne fait participer à une équipe et qui consiste à accumuler le pouvoir pour l’exercer de façon solitaire. En somme, ceux qui auraient les capacités de prendre la main n’ont pas vraiment l’envie. Pire, ils ne veulent pas ressembler à leurs aînés. C’est là l’une des explications au manque de « talents émergents », alors que de nombreux dirigeants en place les définissent par la similitude ou la proximité avec ce qu’ils sont eux-mêmes. Plutôt que de partir de leurs propres parcours et expérience, que les dirigeants en place commencent par comprendre les futurs talents de leur entreprise, par s’interroger sur ce que sont leurs motivations, sur le cadre de travail qui leur conviendrait et à la façon de ne pas les contraindre à entrer dans un moule.Il s’agit de trouver les compétences à mettre au service de l’entreprise. Bien souvent, les dirigeants ne trouveront pas de clones, mais une multitude de talents spécifiques. L’enjeu sera de les combiner, puisque les leaders de demain travailleront beaucoup plus en équipe qu’aujourd’hui. Les sujets de pouvoir ne seront plus au centre mais complémentaires des actions. En réalité, les dirigeants devraient avoir à l’égard de leurs collaborateurs l’attitude qu’ils ont vis-à-vis de leurs clients : les comprendre pour adapter leur offre. C’est l’une des clefs des entreprises qui sauront faire émerger, fidéliser de nouveaux leaders et entretenir un vivier. Elles ne chercheront alors pas des individus qui s’adaptent à tout prix à un modèle existant, mais ceux qui construiront celui de demain....
11 mai 2015 Savoir se tromper
Les Echos - Par Eric Albert Savoir se tromper est tout un art. Nous n'avons pas trop de toute notre vie professionnelle pour le cultiver. Pourtant, ce ne sont pas les occasions qui manquent. C'est plutôt que nous avons du mal à en profiter pleinement. Il y a ceux qui n'ont pas compris le bon usage de cette pratique essentielle. Ils la gâchent en niant s'être trompés et pire encore en persévérant. Comme s'ils considéraient que reconnaître leur erreur serait une atteinte grave à leur image. D'autres, ce n'est guère mieux, pensent qu'ils ont été choisis pour corriger les erreurs de leurs collaborateurs. Leur emploi du temps est construit pour vérifier ce que font les autres. Eux sont paralysés à l'idée que leur chef infaillible détecte une faille. Pourtant ce même chef, ne serait-ce que par le choix de ces collaborateurs en lesquels il n'a pas confiance, s'est trompé sans s'en rendre compte (et persiste en les gardant).La question n'est pas de savoir si l'on se trompe mais de l'admettre quand cela nous arrive régulièrement. Surtout dans les positions de dirigeant qui supposent de passer d'un sujet à l'autre très rapidement dans un zapping permanent. Dès lors, les décisions se prennent dans un mode quasi automatique, en fonction d'expériences précédentes qui ont induit des convictions. Ce mécanisme décisionnel, qui a l'avantage d'être rapide, consiste à reproduire ce qu'on a déjà fait. Ce qui est l'un des mécanismes classiques de l'erreur.Tout est une question d'état d'esprit. Si l'on est habité par la conviction que l'on ne doit pas se tromper, on se place soit dans une immense difficulté à décider qui conduit à la procrastination, soit dans une attitude rigide qui consiste à défendre à tout prix ses propres avis.A l'inverse, si l'on sait que l'on se trompe, on s'organise en fonction. D'abord, on s'appuie sur la multiplicité des points de vue. En considérant que l'avis des autres est a priori intéressant et toujours indispensable pour ne pas s'enfermer dans ses propres convictions.Ensuite, on sait qu'une décision doit pouvoir être réévaluée régulièrement sans y mettre des questions d'ego. Enfin, on libère ses équipes dans une pratique de l'essai-erreurs qui, seul, ouvre à l'innovation.Savoir que l'on se trompe n'est en rien un défaut d'exigence, c'est la première étape de la véritable exigence....
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