Le blog des experts de l'humain en entreprise
4 mai 2015 Faire des compliments
Les Echos - Par Eric Albert Le dirigeant qui vient de prendre connaissance de son 360° est dubitatif. Globalement, il semble très apprécié de ses collaborateurs, qui expriment une unanimité sur la façon dont il remplit son rôle de dirigeant. Cependant, tous ses évaluateurs semblent s'être donné le mot pour insister sur son manque de « feed-back » positif. Les équipes attendent de lui qu'il se montre plus élogieux, voire enthousiaste, sur leur travail. La remarque lui ayant déjà été faite, il fait déjà des efforts dans ce sens. « Je ne peux quand même pas dire que c'est bien si je ne le pense pas ! » s'indigne-t-il à la perspective d'aller encore plus loin.La situation est courante. Entre, d'une part, la culture transmise par l'éducation française, qui focalise sur ce qui ne va pas, et, d'autre part, le niveau d'exigence très élevé des dirigeants, les manques semblent plus évidents que les succès. Certes, il constate les efforts, mais ses collaborateurs sont encore loin du niveau qu'il attend.Cependant, on ne peut pas ignorer le fait que le renforcement positif aide considérablement à la performance. L'individu qui est complimenté trouve un encouragement qui le pousse à chercher à progresser encore. C'est tellement bien intégré dans certaines cultures anglo-saxonnes que chaque phrase commence par un qualificatif enthousiaste sur ce qu'a fait ou dit son interlocuteur. Pas sûr que cette systématisation du compliment garde l'effet décrit plus haut.Reste à résoudre la question de notre dirigeant. Il lui faut d'abord vérifier qu'il partage bien le même niveau d'exigence que ses équipes. Si le sien est très décalé par rapport au leur, les attentes de compliments ne pourront jamais être comblées.Cela ne doit pas rester générique : « on est » ou « on n'est pas » au niveau. Mais, détaillé, voilà sur quoi « on y est » et sur quoi « on n'y est pas ». Ensuite, le « feed-back » doit prendre en compte les progrès réalisés qui, même s'ils ne sont pas aboutis, montrent qu'un bout du chemin est accompli. Enfin, le dirigeant doit se rappeler que sa seule question est l'effet qu'il produit sur ses collaborateurs. Plutôt que d'exprimer son agacement face à l'imperfection, il doit donner envie à ses équipes de se dépasser....
27 avr. 2015 Délibérer
Les Echos - Par Eric Albert Le sujet du jour est complexe. Le comex va prendre position sur des enjeux qui engagent l'entreprise pour plusieurs années avec des conséquences financières et humaines. A peine a-t-il été lancé que les esprits s'échauffent et que le débat s'éparpille. Peu d'écoute, chacun veut défendre son idée, plusieurs échanges se font en parallèle. Conscient du dérapage, le boss reprend la main, mais, après plusieurs tentatives de régulation, il tranche le débat... Plus en raison de son agacement que parce qu'il pense que la décision est mûre.La délibération est l'un des exercices les plus difficiles, et les plus indispensables, pour les équipes dirigeantes. Mais les obstacles à son bon usage sont nombreux. D'abord, le temps : délibérer suppose d'explorer différentes options, de faire des pas de côté, des allers et retours, de laisser mûrir les esprits. Tout cela nécessite de se donner une véritable plage horaire. Ensuite, les enjeux personnels, qu'ils soient interpersonnels (rivalité entre les acteurs) ou liés aux conséquences que la décision pourrait avoir sur soi et ses équipes. Les rivalités doivent être régulées, au risque sinon de perturber le bon fonctionnement du groupe.Quant aux enjeux personnels et aux émotions qu'ils provoquent, il est essentiel que les acteurs puissent les exprimer.Une autre difficulté tient au dosage de chacun entre la défense de son opinion - qu'il doit exprimer - et sa capacité à prendre en compte les avis différents du sien. Pour que la délibération soit un cheminement, il est important que tous acceptent un mouvement et renoncent à camper sur la position de départ.Dans le débat, émergent de multiples sujets qui sont autant de pièges. Ceux que l'on veut traiter d'emblée, qui conduisent les participants à vouloir résoudre des problèmes pratiques - activité dans laquelle ils se sentent plus à l'aise -, plutôt que de délibérer. Ces sujets peuvent aussi être l'occasion de raconter des anecdotes, autre façon de s'écarter de l'essentiel.Délibérer s'apprend. Permettre à chacun de s'exprimer, différencier le fond de la forme, ne pas confondre les questions à traiter avec des désaccords, contourner les blocages, etc. Un groupe d'individus, aussi brillants soient-ils, doit, s'il veut être efficace, accepter de se former à la délibération. Sans oublier la délibération de chacun... avec soi-même....
20 avr. 2015 Le « risque » facteur humain
Les Echos - Par Eric Albert La catastrophe aérienne de Germanwings laisse une forte impression de malaise. Alors que les consignes de sécurité ont été renforcées et, notamment, l'isolement des pilotes par une porte blindée, voilà que c'est le pilote, lui-même, qui devient le premier facteur de risque. Si ce cas est extrême et exceptionnel, reste que presque toutes les catastrophes récentes sont liées au facteur humain.Cette situation conduit à s'interroger sur le mode de contrôle que l'on décide de faire peser sur l'humain. La tendance naturelle est à en faire de plus en plus, ce qui réduit le risque sans le supprimer. L'individu devient un paramètre, un facteur de risque comme un autre. Il est évalué avec une série de critères qui nourrissent l'arbre de décision. Mais l'individu n'est pas un paramètre comme un autre et s'il est évalué, il tentera de jouer sur les résultats en fonction de ses souhaits. Nul doute que le pilote en question, connaissant les tests, aurait tout fait pour les contourner ; certains pensent que son geste serait lié au fait qu'il craignait son prochain contrôle.Dans l'entreprise aussi, le facteur humain est au coeur. Qu'il s'agisse de sécurité, de prise de décision, de mode de leadership, de relations transversales ou simplement d'impact sur les équipes, tout repose sur les individus. La tentation de certains RH peut être de se « couvrir ». En multipliant les tests de toutes sortes, en classant les individus dans des cases et en les gérant en fonction de ces paramètres, ils se bercent de l'illusion de la sécurité et du devoir accompli. En fait, cette approche est dangereuse car elle est fondamentalement déresponsabilisante. Considérer l'individu comme un risque, en fonction de son histoire et de certaines caractéristiques, le conduit à se comporter comme tel. La responsabilisation des acteurs est exactement à l'inverse de cette démarche. On ne décrète pas l'individu responsable mais on favorise son cheminement et son questionnement sur ce qu'est sa responsabilité.Responsable de quoi ? Comment s'y préparer ? Quelle est l'attitude responsable dans une situation donnée ? Ces questions doivent être discutées entre pairs et mises en perspective par des philosophes et des personnes d'expérience. C'est par la prise de conscience des acteurs, leur recul et leur réflexion que la responsabilité progresse et que le risque diminue....
13 avr. 2015 Burn-out
Les Echos - Par Eric Albert Il y a ceux que la conscience professionnelle pousse à toujours faire ce qu'on leur donne - leur entourage l'a bien compris et leur en demande toujours plus. Il y a ceux qui aiment tellement ce qu'ils font qu'ils ne s'arrêtent jamais - véritables boulimiques du travail, leur appétit semble insatiable. Il y a ceux qui ont peur de ne pas en faire assez - ils sont toujours inquiets de perdre leur travail. Il y a ceux qui, pour rendre service lors de l'absence d'un collègue, ont pris une partie de leur charge. Et l'ont gardée. Il y a ceux qui travaillent moins vite que les autres, ou qui sont plus perfectionnistes - ils passent plus de temps pour faire la même chose. Il y a ceux qui se sentent investis par l'utilité directe de ce qu'ils font pour les autres - habités par le sens de leur responsabilité, ils ne sont jamais en repos.Et puis, il y a l'ambiance générale à la recherche de toute source de productivité. Dans la plupart des entreprises, toutes les ficelles de la productivité ayant été tirées, on en demande de plus en plus à chaque acteur. Ajoutons l'absence de limite entre la vie professionnelle et la vie personnelle pour donner toutes les dimensions de l'équation.Ce n'est donc pas un hasard si le thème du burn-out revient comme une litanie. Tous ceux qui ne sont pas strictement aux 35 heures hebdomadaires sont potentiellement « à risque ». Une récente étude, conduite à la Banque centrale européenne, montre qu'il concernerait un tiers de ses salariés.L'une des choses les plus mal réparties dans notre société est la charge de travail. Les managers sont les premières victimes de cette situation. Pris entre des dirigeants surinvestis et des collaborateurs qui s'en tiennent à leurs horaires, ils jouent le rôle de tampon.Tenir compte de cette situation, c'est d'abord ne pas en nier la réalité. Les dirigeants doivent y être attentifs plutôt que de feindre de ne pas la voir. Cela implique d'abord d'accepter que chacun ait des limites et d'encourager à ce qu'elles soient exprimées. Cela implique ensuite de gérer le temps de façon plus collective qu'individuelle. La régulation de la charge de travail doit se faire à plusieurs et, si elle est trop lourde, il revient aux dirigeants de renoncer à certaines priorités.  ...
30 mars 2015 Le saut dans le vide
Les Echos - Par Eric Albert L'innovation est la solution. Retrouver de la compétitivité internationale, prendre de l'avance sur les concurrents, stimuler l'enthousiasme des équipes, susciter l'intérêt des investisseurs : on en attend tout. Il règne une unanimité sur ce constat. Alors pourquoi n'en faisons-nous pas plus ? C'est que passer de la théorie à la pratique suppose une étape souvent rédhibitoire : la prise de risque. Innover, c'est d'abord laisser les idées fleurir. Plus encore, encourager leur éclosion. Si les idées ne sont pas les leurs et si elles n'entrent pas dans le champ de ce qui était prévu, certains bloquent. Soit parce qu'ils s'inquiètent, soit par susceptibilité vis-à-vis de tout ce qui ne vient pas d'eux. A supposer que la première étape de l'émergence des idées soit franchie, il faut ensuite les mettre en oeuvre. Et là, nouvelle difficulté, il faut changer. Ce changement ne concerne pas seulement les produits, les process de fabrication, les modes de distribution. Ce qu'il faut changer, c'est la façon de travailler et bien souvent les comportements et les relations de travail. C'est-à-dire accepter de faire évoluer ce qui a montré son efficacité dans le passé. Autrement dit, renoncer à ce que l'on connaît et maîtrise bien et qui a fait ses preuves pour l'inconnu. Pour beaucoup, cela semble un saut dans le vide. Ils sont prêts à tout pour l'éviter. Dès lors, tous les prétextes sont bons pour ne pas innover. Développer l'innovation suppose de mieux connaître sa relation au risque. Pour cela, le dirigeant doit cultiver pour lui et ses équipes une estime de soi qui rassure, une confiance mutuelle qui autorise à s'exposer et un goût pour la nouveauté qui se nourrit du plaisir de l'inconnu....
24 mars 2015 L'audace du « digital »
Les Echos - Par Eric Albert Depuis quelques semaines, cette entreprise ne bruit que des changements qui doivent survenir à sa tête. Peu de changements in fine, si ce n'est l'arrivée au comex d'un « CDO » ou chief digital officer. Trente-cinq ans, venant de l'extérieur, auréolé par son passage par l'économie numérique et son origine asiatique. « Si nous ne voulons pas nous faire distancer, nous devons accélérer notre numérisation », déclare le boss en accueillant le nouvel arrivant.Cette nouvelle responsabilité recouvre des périmètres très différents selon les entreprises. Elle porte tous les espoirs des promesses de la technologie. Ils risquent d'être déçus, car la mise en oeuvre n'est pas simple. Si tous les managers perçoivent le levier considérable apporté par cette révolution technologique, ils ne sont pas pour autant au clair sur l'usage qu'ils peuvent en faire. Certains commencent par équiper les collaborateurs avec l'objectif de favoriser les échanges et l'ouverture, d'autres lancent des communautés dans l'espoir d'améliorer la résolution des problèmes et la diffusion des bonnes pratiques, d'autres encore utilisent la numérisation pour suivre de plus près l'activité de chacun. Partage, initiatives, facilitation, contrôle, enrichissement de la tâche, le numérique permet tout et présente tous les risques de dispersion.Mais la principale difficulté est autre. Comme le montre dans son document la BPI , elle vient de la capacité à comprendre comment le numérique va bouleverser le business model dans lequel l'entreprise se trouve depuis des années. Or tous les efforts à court terme sont focalisés sur sa capacité à « délivrer » des résultats sur un modèle qui a fait ses preuves les années précédentes. Dès lors, le CDO pourrait être cantonné dans un rôle de directeur des systèmes d'information (DSI), coloré d'une touche branchée et fun. On lui demande des « outils », mais dès qu'il se montre disruptif, il bute contre le mur de l'inquiétude de ses interlocuteurs. C'est pourquoi le numérique est avant tout un sujet managérial qui est à penser par l'équipe dirigeante. C'est le sujet qui casse les frontières entre entités, bouleverse la chaîne de valeur des différents acteurs et modifie radicalement la façon de travailler ensemble, donc les comportements. C'est au dirigeant et à son comex de s'en saisir....
17 mars 2015 Foutez-moi la paix !
Les Echos - Par Eric Albert Laissez-moi gérer mon unité ! L'exaspération est à son comble. Sollicité de toutes parts, ce patron opérationnel craque. D'un côté, le marketing lui transmet les nouvelles directives pour la prochaine campagne commerciale - mais celles-ci prévues pour l'ensemble de l'Europe s'adaptent mal à son marché. De l'autre, les nouvelles règles de sécurité vont l'obliger à ouvrir un poste supplémentaire pour remplir les obligations. Les RH centrales ont, pour leur part, lancé une directive qui interdit à toute unité opérationnelle de recruter sans passer par elles, des procédures et des délais supplémentaires en perspective. D'ailleurs, il n'aura jamais à temps la personne en charge de la sécurité. Enfin, l'informatique uniformise les systèmes, ce qui va demander un gros effort d'adaptation à toutes les équipes, leur prendre du temps et probablement produire des erreurs pour les clients. Et, bien sûr, tout cela intervient dans un contexte général morose où l'objectif est de faire de la croissance tout en réduisant les coûts.La multiplicité des contraintes sur les dirigeants d'unités opérationnelles s'explique par plusieurs phénomènes. Elle est d'abord le reflet de la société qui fait peser de plus en plus de responsabilités sur les entreprises. Celles-ci sont devenues omniresponsables - de leurs sous-traitants à l'environnement en passant par le bien-être de leurs collaborateurs. Autre raison à ces contraintes, l'entreprise trouve de plus en plus son efficacité dans l'interdépendance des acteurs et dans le fonctionnement en réseau. Dès lors, chacun doit accepter de contribuer au système plutôt que de gérer seul. Enfin, les fonctions centrales des groupes génèrent des contraintes - toujours pour de bonnes raisons et dans l'intérêt général.Cet état de fait suppose que les dirigeants commencent par revoir la chaîne de valeur apportée par chacun des acteurs. Avec cette nouvelle donne, quel est le rôle d'un patron opérationnel ? Est-ce un commercial, un gestionnaire des coûts, un manager, un relais du réseau, un expert de son métier, un représentant local de la marque, etc. ? Une certitude, il ne peut pas être tout à la fois. Le flou ou le maintien des pratiques habituelles induisent confusion et injonctions contradictoires.Aux dirigeants d'être précis et limités dans leurs attentes, c'est ainsi qu'eux apportent de la valeur....
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