Le blog des experts de l'humain en entreprise
9 mars 2015 L'anachronisme de la toute-puissance
Les Echos - Par Eric Albert Le président Obama a dit récemment : « Nous avons possédé Internet. Nos entreprises l'ont créé, l'ont fait grandir, l'ont perfectionné. » Poursuivant, il a laissé entendre que rien ne devait être fait, en Europe, pour aller contre la toute-puissance des entreprises américaines sur le Net. L'effet produit ne s'est pas fait attendre : après la réaction courageuse du patron d'Orange, une porte-parole de la Commission européenne a jugé ces propos « inadmissibles ». En déclarant que la position européenne n'avait pas lieu d'être, le président américain a donc activé les réactions...La tentation de la toute-puissance est présente dans le management. Nous sommes imprégnés d'une imagerie d'hommes célèbres exerçant un pouvoir absolu et ayant justement réussi en raison de leur capacité à dominer.Le paradoxe, dans les propos de Barack Obama, est que le Net a justement amené une nouvelle forme d'exercice du pouvoir davantage basée sur la collaboration que sur la domination. Aujourd'hui, celui qui impose, contraint, intimide, génère immédiatement des anticorps activant une seule réponse : échapper à cette autorité en utilisant une voie différente, souvent collaborative. Le phénomène se traduit dans les pratiques d'open source, dont l'objectif est bien souvent de trouver une alternative à la marque dominante. Dans la recherche, ce sont les Fab Labs, nouvelle forme de collaboration entre acteurs les plus divers, destinée à faire émerger des innovations à travers le partage.Les dirigeants qui vivent avec leur temps se distinguent de leurs aînés en ayant créé une « véritable » équipe autour d'eux, c'est-à-dire qui fonctionne même en leur absence. Ils savent qu'ils peuvent se tromper et ne font pas semblant de décider seuls. Ils préfèrent toujours convaincre plutôt que contraindre et laissent s'exprimer la contradiction. Leur principal ressort managérial est l'envie plus que la peur. Ils ne s'enferment pas dans un modèle paranoïaque où la méfiance est le ressort principal à toute relation. Ils construisent, au contraire, des relations de confiance, ce qui leur permet de ne pas exercer le pouvoir seuls.La fragilité des Gafa (Google, Apple, Facebook, Amazon) vient donc avant tout de leur hyperpuissance et de leur volonté impérialiste. Et en l'exprimant directement, le président américain a stimulé la résistance.  ...
3 mars 2015 L'émotion du dirigeant
Les Echos - Par Eric Albert Cela n'est pas toujours évident de prime abord... Pourtant, l'un des points communs de tous les dirigeants, c'est l'intensité de la charge émotionnelle qui les habite. On pourrait même dire que c'est l'une des façons de les sélectionner. Car c'est avant tout cette charge émotionnelle qui leur donne l'énergie considérable nécessaire pour assumer leur responsabilité. C'est dans ses émotions que le dirigeant trouve encore la force d'aller faire un dîner-débat après s'être levé à l'aube et avoir enchaîné les rendez-vous pendant douze ou treize heures. N'importe qui d'autre ne rêverait que d'un peu de tranquillité chez soi. Pour gravir tous les échelons en montrant une détermination qui semble sans limites, il est allé puiser dans cette ressource émotionnelle. Toute la question est l'usage qu'il en fait. Ces émotions sont au coeur de sa créativité, et tant mieux ! Grâce à elles, il continue à avoir des idées. Elles lui permettent d'utiliser son intuition et de développer son empathie pour mieux comprendre les autres. Là où cela se complique, c'est dans l'expression de ses émotions. D'un côté, ceux qui laissent aller le flux qui bouillonne en eux ; ceux-là sont des volcans dont chacun redoute les irruptions souvent imprévisibles. De l'autre, les dirigeants qui ont appris très tôt à contenir cette charge pour ne jamais rien montrer de ce qu'ils ressentent. A force de considérer leurs émotions comme des ennemies, ils finissent par s'en couper et par n'en avoir plus l'usage, pourtant si précieux.La bonne voie, entre ces deux écueils, est de développer ses capacités à avoir un usage pertinent de ses émotions. D'abord, sachant qu'elles sont présentes en nous, apprendre à les reconnaître, à les nommer. Ensuite, comprendre que, si les émotions sont déclenchées par des situations auxquelles nous sommes confrontés, elles sont alimentées par des schémas mentaux. C'est notre représentation de la situation qui colore et intensifie nos émotions. Ici encore, les identifier et les faire évoluer résulte d'un travail sur soi jamais achevé.Les grands dirigeants sont ceux qui savent le mieux utiliser cette ressource extraordinaire constituée par leur capital émotionnel. Ils y puisent leur charisme, ils les utilisent pour impulser de l'énergie à leurs projets et à leurs proches, ils diffusent leur enthousiasme et leur envie.  ...
16 févr. 2015 Gestion de l'emploi
Les Echos - Par Eric Albert Les plans de réduction de l'emploi sont encore très présents dans l'actualité des entreprises en 2015. La loi impose de les appeler « plans de sauvegarde de l'emploi » (PSE), alors qu'il s'agit bien de réduire le nombre de salariés. « Se moque-t-on de nous ? » pointent certains.Le choc est toujours violent. D'abord, parce que l'annonce est déclenchée alors que, souvent, les discours antérieurs, se voulant rassurants, avaient été compris comme un engagement à ce que cela n'arrive pas. Ensuite, parce que la procédure légale ne permet pas de préciser aux acteurs quel va être leur sort avant de longues négociations avec les partenaires sociaux. Une période d'incertitude très mal vécue par les intéressés, qui, logiquement, estiment que le minimum de considération à leur égard serait de leur dire quel sera leur sort pour qu'ils puissent s'y préparer. Bien souvent, des propositions de reclassement et d'accompagnement vont être proposées, mais on ne peut pas leur préciser lesquelles. A ce stade, le risque est un rejet des collaborateurs vis-à-vis du management ... « Revenez nous voir lorsque vous aurez des propositions concrètes à nous faire. » Mais il faut au contraire continuer à maintenir le dialogue et à rencontrer tous les collaborateurs, car le risque principal est l'isolement. En fait, ces moments douloureux très fortement chargés sur le plan émotionnel sont des moments de vérité. Les managers peuvent-ils donner du sens à ce qui est fait ? Un sens qui, bien sûr, dépasse le classique discours sur les économies nécessaires. Comment mettre en perspective ce qui apparaît comme une nécessité dans un projet ? Cette vérité, elle se constate aussi à la façon dont se comportent les managers, notamment en référence aux valeurs de l'entreprise. Car c'est précisément dans ces moments cruciaux que les valeurs montrent leur utilité ou se vident de leur contenu. Cela suppose que toute la ligne managériale prenne le temps de réfléchir ensemble à la façon dont on peut incarner les valeurs dans ce type de crise.Le comportement des managers va être guetté par tous. La façon dont il est perçu sera déterminante pour l'étape suivante, phase au cours de laquelle il faudra donner un nouvel élan. C'est dans les moments difficiles que la crédibilité managériale se joue. Et en ce sens, ces périodes constituent aussi une opportunité....
10 févr. 2015 Retour sur les 5ème Rencontres Parlementaires pour la Santé au travail
Mardi 3 février, se tenait à la Maison de la Chimie les 5ème Rencontres parlementaires pour la Santé au travail. Des Rencontres auxquelles Laurence Saunder, en sa qualité d'associée de l'IFAS et de vice-présidente de la Fédération des intervenants en risques psychosociaux (FIRPS), était conviée.  Et c'est au coté de Jean-Frédéric Poisson, Cyril Cosme, David Mahé, Hervé Garnier, Bruno Leprat, Yves Struillou et Catherine Génisson, dans le cadre de la Session 2 de ces Rencontres - Avancées et limites du bien-être au travail - que s'inscrivait son intervention. L'experte des risques psychosociaux est donc intervenue, devant un public composé de parlementaires, de partenaires sociaux, de médecins, de responsables des ressources humaines en entreprise et de dirigeants, sur le thème " Promouvoir la qualité de vie au travail : le bien-être est-il une nécessité ou un prétexte ? ".  « Je n’ai pas la conviction que les dirigeants considèrent la QVT comme un atout » S'interrogeant sur le réel intérêt des dirigeants pour la santé au travail, Laurence Saunder a pu illustrer ce questionnement par des exemples concrets constatés en entreprise, du souci d'économie des dirigeants à l'absence de temps de récupération et de relation à l'autre accordés par les managers.  Un bon moyen pour elle de proposer à son auditoire quelques axes d'amélioration du bien-être en entreprise basé sur les connaissances de la psychologie positive* : donner du sens, développer des relations de qualité, fixer des objectifs, et célébrer les réussites notamment. Laurence Saunder a également profité de la présence de parlementaires pour leur adresser quelques demandes  : une cadre juridique permettant aux entreprises d'évoluer avec la révolution numérique, une évolution du cadre de l'expertise CHSCT, l'introduction de rigueur scientifique dans la question du burn-out.   *La psychologie positive est  « l’étude des conditions et processus qui contribuent à l’épanouissement ou au fonctionnement optimal des individus, des groupes et des institutions »              ...
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