Le blog des experts de l'humain en entreprise
9 févr. 2015 Les lents ont aussi leur place
Les Echos - Par Eric Albert Le business a son rythme : tout est dans l'action immédiate, la vente rapide, la production « juste à temps »... Des paramètres qui satisfont un client, par définition impatient. Les responsables ont intégré ce tempo où chaque minute compte. Ce qui n'est pas vendu et délivré dans le très court terme constitue du chiffre en moins, une perte qui bien souvent ne peut pas être rattrapée.Cette course en avant est nécessaire, indispensable même ; elle permet à l'entreprise de tenir ses prévisions, de continuer à croître ou, du moins, à avancer. Pour que cela fonctionne, l'organisation est fondamentale : le respect des process facilite le champ de l'action bien balisé. Pour aller vite, il ne faut pas se poser de questions et, encore moins, essayer de tout repenser en permanence.Pour autant, la survie de l'entreprise passe aussi par son adaptabilité et son agilité ; ce qui suppose justement... de repenser les choses. Les idées fusent pour procéder aux mutations que chacun défend comme étant indispensables. Chacune des fonctions support a ses propres projets pour favoriser ces transformations. Ressources humaines, informatique, communication, finances, achats... Tous ont des idées d'amélioration. Mais bien les penser, éliminer tout ce qui n'est pas indispensable, les mettre en cohérence les unes avec les autres, les déployer avec intelligence, suppose... de prendre son temps. D'autant que chaque projet qui sera mis en place prendra du temps sur l'agenda des opérationnels et viendra les perturber dans le rythme habituel des affaires.L'absence de prise en compte de ces différences de cadences est à l'origine de bien des malentendus. Manque de disponibilité des uns et perception de lenteur des autres créent des tensions.Le dirigeant est le garant de la coexistence de ces deux rythmes. Il doit veiller à ce que le lent ne singe pas la précipitation et qu'il garde à tout prix la capacité de prendre du recul et de remettre en cause ses certitudes. Cela suppose que les fonctionnels prennent davantage en compte les contraintes de l'activité productive. Et face à eux, il est essentiel que les opérationnels sachent qu'ils sont aussi évalués sur leur capacité à porter le changement. Le bon chef d'orchestre est le garant du bon tempo. Il doit savoir accélérer les uns et ralentir les autres...
2 févr. 2015 Les mots pour le dire
Les Echos - Par Eric Albert Le Premier ministre a créé une polémique en utilisant le mot « apartheid » à propos des quartiers sensibles. Cela nous rappelle combien un mot peut susciter de l'émotion, et pas toujours celle que l'on souhaite.Dans l'entreprise, ce risque existe aussi, mais l'usage des mots comporte un autre aléa. Celui de la pratique des mots valises, vides de sens ou plutôt dans lesquels chacun peut mettre le sens qu'il veut.Motivation, transversalité, stratégie, management, délégation, orientation client… Chacun capte un sens général derrière ces termes et y met le sens particulier qui l'arrange. Ainsi, lorsqu'un dirigeant dit : « Il faut activer les leviers de la motivation pour favoriser la transversalité », l'un de ses collaborateurs comprend que le montant des bonus va dépendre de critères collectifs, quand son voisin entend que des réunions conviviales vont être organisées pour que les membres des équipes puissent se rencontrer. Il n'est d'ailleurs pas sûr que le dirigeant qui a formulé la phrase ait lui-même les idées très claires. Plus les sujets ont trait à l'humain, plus ce phénomène est fréquent. Certains acteurs se sont fait une spécialité de l'usage de ces mots au sens nébuleux et sont capables de grandes déclarations vides de sens qui ne semblent servir qu'à les rassurer eux-mêmes sur leur propre importance. C'est l'une des raisons qui fait qu'il n'est pas rare que les décisions apparaissent floues après avoir été formulées par le dirigeant. Chacun derrière les mots peut (ou veut) entendre ce qui lui convient. C'est ainsi que des malentendus, voire des conflits, peuvent naître tout au long de la chaîne hiérarchique.Etre précis et se faire comprendre est une compétence première d'un dirigeant, mais faire expliciter à ses interlocuteurs ce qu'ils sous-entendent ne doit pas être oublié. En cette période d'entretiens annuels, c'est crucial. Des formules lancées trop rapidement comme « je t'ai trouvé démotivé » impactent émotionnellement, de façon inutile. Plus les descriptions qui conduisent à des interprétations sont claires, plus l'échange est constructif. Une technique, la reformulation, permet de s'ajuster et de vérifier que l'on parle de la même chose.Avant de finir vos entretiens annuels, demandez donc à votre collaborateur ce qu'il en retient....
26 janv. 2015 Ne pas savoir que l'on n'est pas d'accord
Les Echos - Par Eric Albert Une fois de plus, la passe d'armes pendant la réunion du comex s'est faite à fleurets mouchetés. D'un côté, le tout nouveau CDO (chief digital officer), qui défend un modèle beaucoup plus intégré ; de l'autre, le directeur opérationnel, qui rappelle que la subsidiarité fait partie des principes de management du groupe et qu'il est important de laisser de la marge de manoeuvre aux équipes. Le boss va conclure en insistant sur l'enjeu digital que doit relever le groupe et en rappelant à quel point il est persuadé que la responsabilisation des managers de terrain reste le principe de base du management. Tout le monde se quitte content, persuadé d'être sur la même ligne.Mais il n'en est rien. Derrière cette unité de façade demeurent de profonds malentendus. Pour l'un, le digital change le modèle de création de valeur en rendant les acteurs beaucoup plus interdépendants les uns par rapport aux autres. Pour l'autre, ce qui fonctionne ce sont des entités opérationnelles les plus autonomes possible, qui, en échange d'une grande liberté d'exécution, doivent rendre des comptes sur leur rentabilité. Les questions de fond ne sont pas abordées. Elles pourraient être les suivantes : « En quoi la responsabilité du terrain change ? », « Comment chacun apporte de la valeur ajoutée à l'ensemble autrement que par la "simple" rentabilité de son entité ? », « Comment sensibiliser à cette nouvelle donne et susciter l'envie d'y participer ? »Comme ce débat n'a pas lieu, chacun des dirigeants suit sa logique et avance pour la mettre en oeuvre. Bien sûr, ce sont les équipes opérationnelles qui auront à résoudre les contradictions. On leur dira : « Prenez vos responsabilités ! Osez les initiatives » et, en même temps, « Conformez-vous aux instructions centralisées ». Le résultat est établi : beaucoup de tension et d'incompréhension, une perte de sens progressive et un repli général, chacun étant plus préoccupé de se préserver que de contribuer à la réussite de l'ensemble. Les dirigeants ont davantage de raisons de ne pas se mettre d'accord que de s'entendre. Cela leur évite des débats parfois longs, des divisions qui peuvent devenir conflictuelles, et l'obligation de faire changer leurs équipes. C'est pourquoi, plutôt que de débattre du fond, ils préfèrent bien souvent s'immerger dans l'action. Avec la satisfaction, à court terme, d'avoir été utiles....
19 janv. 2015 L'opinion des dirigeants
Les Echos - Par Eric Albert S'il est une tâche que les dirigeants ne délèguent pas, c'est bien le recrutement pour les postes clefs et l'affectation des hauts potentiels. Tous sont unanimes : rien de plus important que le choix des hommes et femmes pour les mettre au bon endroit au bon moment. C'est donc leur chasse gardée.Mais en dehors de leur entourage direct, ils ont peu d'occasions de se faire une opinion. Ils profitent de chaque rencontre avec les managers de leur organisation. Ils en croisent beaucoup dans des circonstances variées, mais, par définition, passent peu de temps avec chacun d'entre eux. Ainsi, celui qui a fait une présentation brillante, un autre particulièrement convivial et sympathique lors d'un déplacement, un troisième impliqué dans la gestion d'une situation de crise, peuvent, s'ils ont fait bonne impression, se voir crédités de toutes les vertus. Et dans le cas inverse, ils portent durablement les effets de la perception négative.A son insu, le dirigeant surpondère ce qu'il voit. Il se fie volontiers à son intuition et ne change pas facilement d'avis. De leur côté, les « responsables des talents » font un travail de sélection et de développement souvent très coûteux. « Assessment », parcours construits avec de prestigieuses écoles internationales, les intéressés sont analysés en détail par des batteries de consultants et formés aux dernières tendances du management. Pour autant, avoir suivi ce type de parcours a souvent un impact minime par rapport à l'avis initial des dirigeants sur les intéressés.Il est légitime que les dirigeants se fient principalement à leur propre avis. Encore faut-il qu'ils se donnent les moyens de le nourrir. Avoir un avis, c'est d'abord être capable d'en changer et de savoir ce qui vous ferait changer. Un avis se construit dans le dialogue et le débat contradictoire. Qu'est-ce qui fait dire qu'untel a du leadership ? De quel leadership parle-t-on ? En quoi cela lui sera-t-il utile dans son prochain job ?C'est une bonne chose que les dirigeants se réservent la sélection et le parcours des talents. Mais cela suppose qu'ils acceptent eux-mêmes de se développer dans cette compétence. Qu'ils apprennent à identifier la limite de leur opinion, qu'ils sachent mesurer tout ce qu'ils ne voient pas et, surtout, qu'ils comprennent comment ils se sont trompés....
12 janv. 2015 Les bonnes raisons de ne pas faire
Les Echos - Par Eric Albert En plein débat sur la loi Macron, une éminente dirigeante du Parti socialiste a énuméré toutes les raisons pour lesquelles elle s'y opposait. Loin de nous l'idée d'entrer dans le débat mais la posture vaut la peine de s'y arrêter car elle est fréquente dans la vie quotidienne de l'entreprise.Quel que soit le projet nouveau lancé, il perturbe certains, change les habitudes de la plupart et induit des effets collatéraux. Dès lors, il est logique qu'un débat s'ouvre avec une évaluation de la balance entre les avantages et les inconvénients. Mais, bien souvent, il ne porte pas sur le bon sujet.Chacun, en fonction de son positionnement ou de considérations de jeux de pouvoir, défend une position en faisant miroiter ce qui pourrait advenir. D'un côté, le positif qui va améliorer les choses, et de l'autre, le négatif avec toutes les conséquences de nature à inquiéter.La difficulté vient du fait que la décision est un pari. Personne n'est en mesure de prédire de façon certaine les conséquences du choix. Dès lors, le débat s'égare dans des considérations qui font perdre l'objectif initial. Tel projet qui vise à relancer l'innovation va donner un surcroît de travail ou déstabiliser le management, voire provoquer un rejet. Les arguments sont souvent fondés et font parfois renoncer le décideur. Toute la question alors est de savoir si l'objectif poursuivi par le projet est réellement important. La plupart du temps, ceux qui l'ont combattu ne le partagent pas. C'est ce que reflètent les renoncements devant la somme des bonnes raisons de ne pas faire : le peu d'importance que l'on accorde au but que le projet est censé atteindre.La bonne façon de poser le débat est de savoir jusqu'où les interlocuteurs partagent l'objectif et quelles concessions et sacrifices ils sont prêts à faire pour l'atteindre.La simple évaluation des avantages et des inconvénients fait généralement pencher du côté des seconds, toujours plus sûrs que les premiers. Elle conduit à l'immobilisme. A force de se centrer sur la façon de faire, on perd la finalité.C'est en revenant sur les buts communs et leur hiérarchie que l'on peut lever « les bonnes raisons de ne pas faire »....
5 janv. 2015 La vérité en 2015
Les Echos - Par Eric Albert L'année 2014 a été dure... Nous ne nous en sommes pas trop mal sortis mais je tiens à vous prévenir que l'année 2015 va être pire ! Nous allons devoir encore réduire nos coûts, dans un environnement qui est tout, sauf porteur. J'ajoute qu'avec une inflation nulle, les salaires vont rester stables. C'est pourquoi, dans ce contexte, j'attends l'implication et la motivation de tous. Je compte sur vous, vous pouvez compter sur moi. »Quelques rares applaudissements polis de fin de discours reflètent justement la motivation de l'auditoire. Tous ont compris ce qui se profile : pas d'augmentation et un nouveau plan social. Car après les voyages en classe éco, le déménagement du siège en banlieue nord, les restrictions sur les frais et la politique de bonus, « réduire les coûts » signifie diminuer le nombre de salariés. De son côté, l'orateur est satisfait de lui : il a dit la vérité à ses équipes.Ailleurs, le boss s'exprime autrement. « Je voudrais solennellement tous vous remercier, individuellement et collectivement. Ce que nous avons réalisé ensemble en 2014 est remarquable et chacun d'entre nous peut en être fier. Tous nos efforts sur l'ensemble des sujets que nous avons eu à traiter ont payé et nous mettent en situation beaucoup plus favorable pour 2015. Cela ne veut pas dire que nous allons cesser d'en faire ;cela nous montre que nous en sommes capables et que cela porte ses résultats. Ainsi, même si l'environnement pour 2015 n'est pas favorable, je sais que nous pouvons faire encore mieux. » Ce dirigeant dit aussi la vérité. En fait, l'un et l'autre disent leur vérité.Et ce n'est pas simplement une question de bouteille à moitié vide. Il s'agit, avant tout, de la représentation que chacun a de son rôle et de ce qui peut être efficace. Dans le premier cas, la conviction du dirigeant est que plus on insiste sur les aspects noirs du contexte, plus les efforts seront stimulés. Dans le second, au contraire, il estime qu'il faut donner envie aux équipes en s'appuyant sur les aspects positifs.Toutes les études de psychologie démontrent que c'est ce dernier qui a raison. Voilà une bonne nouvelle pour 2015 ! Pour rendre leurs équipes plus efficaces les dirigeants vont devoir être positifs. L'année s'annonce bien!...
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