Le blog des experts de l'humain en entreprise
15 déc. 2014 La pression et l'envie
Les Echos - Par Eric Albert  La pression est un ressort managérial universel. Elle occupe une large palette de registres qui vont de la menace plus ou moins explicite à la demande de service sans oublier les promesses. Celui qui la subit peut passer par un arc-en-ciel d'émotions parmi lesquelles l'espoir, la peur ou la culpabilité.Cette pression est l'instrument d'un rapport de force implicite qui vise à mettre les collaborateurs sous contrainte. L'idée sous-jacente est que plus cette contrainte est forte, plus le collaborateur se donnera à sa tâche et qu'il sera efficace pour l'entreprise.Efficace… pour quoi ? Pour donner satisfaction au client, qu'il soit interne ou externe, puisque c'est là le principal ressort de la performance durable de l'entreprise.Il s'agit donc de susciter l'envie et le plaisir des clients, avec des collaborateurs qui, eux, sont sollicités par la pression. Autrement dit, la question est de savoir comment la peur des uns peut se transformer en envie pour les autres, notamment dans les activités de services où le contact avec le client est déterminant.La peur induit une discipline. Les collaborateurs appliquent à la lettre les instructions qui leur auront été données. Est-ce que cela suffira à susciter l'envie ? Peut-être, dans un fonctionnement routinier dans lequel le client accepte que l'on ne prenne pas en compte ses spécificités et ses demandes particulières. Mais dès qu'il sollicitera une attention qui n'entre pas dans le cadre préétabli, il se confrontera à un refus.C'est ainsi que, récemment, l'un de mes proches s'est vu refuser un coup de fil urgent dans une agence de son opérateur téléphonique tandis que la carte SIM de son téléphone était défectueuse. Les téléphones de l'agence étaient réservés au fonctionnement de celle-ci. Les employés, sous la pression de la procédure, ont appliqué la consigne à la lettre. Mais le client, lui, dès qu'il le pourra, quittera son opérateur dans l'espoir d'en trouver un qui crée avec lui une relation de qualité.La pression est l'un des ingrédients qui nous pousse à avancer mais, si c'est le seul, elle nous fait perdre notre intelligence situationnelle. Il n'y a pourtant que celle-ci qui permet de créer une relation de qualité avec les clients.Et qui, donc, leur donne envie !...
1 déc. 2014 L'illusion de décider
Les Echos - Par Eric Albert  Rien ne valorise plus le dirigeant que de prendre des décisions. Il est sollicité à de très nombreuses reprises dans la journée pour savoir quoi faire face à tel problème, qui nommer, comment arbitrer les différends, allouer ou couper des budgets, etc. La somme des décisions à prendre est considérable et cela donne à celui qui les prend un sentiment de puissance qui le gonfle d'importance. Peu à peu, tout le monde prend l'habitude de « faire remonter » les sujets à trancher. En réalité, les véritables sujets de décision sont rares.Une vraie décision suppose de se mettre en risque. Les grandes organisations génèrent des décisions qui ne sont souvent que des arbitrages de jeux de pouvoir entre les acteurs. Derrière le choix, chacun sait bien que ce qui se joue est de donner raison à l'un contre l'autre. La décision n'est que le reflet de l'incapacité des protagonistes à négocier dans l'intérêt global de l'entreprise. La défense de leur point de vue est, bien souvent, sous-tendue par des logiques de territoires. Le paradoxe est que le chef qui décide a l'impression de débloquer une situation quand il ne s'agit que d'un défaut de management de sa part.Autre illusion : ne pas réaliser combien les émotions influencent les décisions. En fonction de l'appétence ou, au contraire, de la peur du risque, chacun penche naturellement pour une solution plutôt qu'une autre. Sans prendre conscience de ces émotions, les acteurs prennent leurs décisions presque instantanément à l'énoncé de la situation et, sous prétexte de l'explorer, ne cherchent en fait qu'à trouver les arguments rationnels qui justifieront leur choix.Enfin, les « décideurs » sont souvent dans l'illusion que ce qu'ils ont tranché va être mis en oeuvre. L'expérience prouve que ce n'est pas une règle générale. Il n'est pas rare qu'une décision soit considérée comme une bonne base de discussion ou encore qu'elle se perde dans les méandres de l'organisation.Les décideurs doivent donc commencer par s'interroger. Pourquoi cette décision remonte-t-elle ? Quel est son penchant naturel (guidé par l'émotion) ? Y a-t-il réellement un risque et de quel type ? Comment la mettre en oeuvre et la suivre ? Faire cela prend du temps. Tant mieux, cela limite les décisions!...
24 nov. 2014 Partager le pouvoir, c'est possible
Les Echos - Par Eric Albert  Le pouvoir est souvent masculin. Traditionnellement, il s'exerce seul et volontiers dans le secret. Il s'acquiert dans une lutte qui met en rivalité les acteurs et les pousse à des jeux politiques. Une fois arrivé au sommet, l'intéressé se préoccupe d'abord d'y rester. Pour cela, quelques pratiques de base, éliminer les concurrents potentiels et les contestations, rendre les arbitrages soi-même et prendre les décisions, enfin mettre son organisation sous tension avec l'espoir de délivrer toujours plus de résultats à court terme.Imaginons une entreprise dirigée par trois femmes, toutes trois présidentes sans que l'une n'ait de préséance sur les autres. Imaginons que ce trio différencie bien les arbitrages des décisions. Les premiers sont laissés au terrain qui doit, à travers les échanges entre les parties prenantes, trouver un consensus. Et si l'on n'en trouve pas, c'est que l'on n'a pas assez échangé sur le fond. Les décisions sont prises entre elles ou avec d'autres, mais toujours en privilégiant l'émergence d'un consensus.Imaginons qu'en fonctionnant de façon collégiale, elles donnent un style à l'entreprise. Le collectif prime sur l'individuel, les jeux personnels de pouvoir n'ont pas leur place et ont tendance à exclure ceux qui les pratiquent. Tous sont au service de l'intérêt général de l'entreprise et tous ont leur mot à dire sans être cantonnés à leur domaine de compétence. Les questions ne sont pas censurées, mais au contraire encouragées pour réduire le risque de se tromper.Imaginons qu'elles n'aient pas besoin de mettre la pression à leurs équipes parce que celles-ci sont suffisamment responsabilisées. Une fois les objectifs partagés, chacun suit sa propre performance et reste en permanence connecté au client final.Imaginons que le bien-être soit au coeur de leur politique de ressources humaines avec une vraie attention pour chacun des collaborateurs.Revenons à la réalité pour prendre conscience que ce fonctionnement est celui de l'une de nos belles ETI vendéennes, Sodebo, qui a plus de 2.000 salariés et qui est dans une croissance régulière depuis plus de vingt ans.Le pouvoir au XXIe siècle ne s'exerce plus comme au XXe, il se partage, il est humble, il n'est pas centré sur soi mais attentif aux autres, il donne envie plus qu'il ne contraint. Bref, il est plus féminin que masculin....
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