Le blog des experts de l'humain en entreprise
17 nov. 2014 Apprendre à être dirigeant
Les Echos - Par Eric Albert  Ainsi l'ancien ministre du Redressement productif a-t-il décidé de se former pour devenir dirigeant dans la perspective de créer une entreprise. Notons l'humilité de celui qui va se lancer et reconnaît qu'il a besoin d'apprendre. Mais c'est une tardive prise de conscience sur le manque de compétences de celui qui, pendant deux ans, en tant que ministre, a fait la leçon à de nombreux chefs d'entreprise en leur expliquant ce qu'ils avaient à faire. Passage des idées préconçues et des représentations idéalisées du ministre aux réalités pragmatiques de l'entrepreneur ? Reste à s'interroger sur ce qu'il faut apprendre pour devenir dirigeant. Passons sur les savoirs techniques indispensables qui vont de la gestion de la trésorerie à la compréhension intime du coeur de son activité, de la fabrication au commercial.Au-delà de ces indispensables bases, apprendre à être dirigeant repose sur trois axes.Le premier est la vision. Beaucoup d'entreprises limitent leur stratégie à des objectifs chiffrés ou à des formules du type « faire de la croissance rentable ». Sans vision, pas de sens pour les équipes. C'est au dirigeant d'en être garant tant dans son élaboration que dans sa mise en oeuvre. Construire une vision n'est pas facile, cela s'apprend.Le deuxième est l'effet produit sur les autres. Le dirigeant, sans même s'en rendre compte, est en permanence guetté dans ses réactions, ses propos, ses mimiques. Tout ce qu'il émet produit un impact sur ses équipes, souvent bien au-delà de ses intentions. Aussi doit-il apprendre à réfléchir à l'effet qu'il veut produire et à mettre ses comportements en cohérence avec ses objectifs.Le troisième est un questionnement sur sa propre valeur ajoutée. Lorsqu'on observe ce à quoi deux dirigeants qui se succèdent se consacrent, on s'aperçoit que cela peut être assez différent de l'un à l'autre. Diriger est l'une des seules activités dans laquelle chacun choisit - en partie - ce à quoi il consacre son temps. Ce constat entraîne une conséquence majeure : si chaque dirigeant ne prend pas régulièrement du recul sur son utilité, il demeure dans sa zone de confort et reproduit ce qu'il fait habituellement.Apprendre à être dirigeant est un projet de vie. C'est un processus d'amélioration permanente qui suppose de garder cette vigilance sur soi, nourrie de l'envie de faire mieux....
14 nov. 2014 Cultiver l'audace au coeur de l'entreprise
Invité à participer aux débats de la Cité de la Réussite, Eric Albert, associé de l'IFAS, est intervenu sur le thème “ Libérer l’humain : quelle place pour l’audace dans l’entreprise ”. C'est donc tout naturellement que L'Usine Nouvelle a fait appel à lui pour étayer son article consacré à l'audace en entreprise. L’audace, qui désigne la capacité d’une personne ou d’une organisation à oser des actions difficiles, est essentielle dans les entreprises, pour pouvoir créer, imaginer, entreprendre et proposer. Mais paradoxalement, on a souvent l’impression qu'elle n’y a pas sa place. En fait, l'approche structurée "top-down" de l'innovation que pratiquent les grandes entreprises ne leur permet pas d’innover comme le font les start-up : plus vite, plus loin et à moindre coût. Cantonnée à des objectifs prédéfinis, des obligations de résultat ou tout simplement interdite de prises d’initiatives, l’entreprise peut alors devenir un espace hostile pour l’innovation. Un constat partagé par Éric Albert. Le spécialiste du changement comportemental estime en effet que "l'entreprise que nous connaissons n'est plus adaptée à une société où l’innovation est d’abord collaborative". Il pointe d'ailleurs l'une des grandes contradictions des entreprises : "demander aux collaborateurs de jouer collectif et évaluer uniquement les performances individuelles". Un article à consulter dans son intégralité dans les pages de L'Usine Nouvelle ! ...
12 nov. 2014 Travailler dur
Les Echos - Par Eric Albert  Seuls 25 % des Français pensent qu'il faut travailler dur pour réussir dans la vie, contre 49 % des Allemands, 60 % des Britanniques, 73 % des Américains.L'information est livrée de façon brute, sans commentaires, dans le magazine « Challenges ». Elle explique bien des incompréhensions dans le monde du travail. D'abord, cette perception négative particulière à notre pays vis-à-vis de ceux qui réussissent. Pour les trois quarts de nos compatriotes, la réussite n'est liée ni au travail ni à l'intensité des efforts. Mais à quoi cela tient-il ? La chance, le milieu social, l'appartenance à des réseaux ? Quelle que soit la réponse, le fait d'exclure le travail produit une impression d'injustice et d'inaccessible.Cela permet aussi de comprendre les tensions qui existent le long de la chaîne hiérarchique dans certaines entreprises. Si ceux qui sont en haut ne le sont pas en raison des efforts qu'ils ont fournis, ils perdent une grande partie de leur légitimité.Pourtant, le XXe siècle a vu une inversion historique du rapport au travail. Pendant toute son histoire, l'humanité a fait travailler de façon très dure ceux qui étaient en bas de l'échelle tandis que l'oisiveté était le privilège du sommet. Aujourd'hui, dans les pays développés, dans leur grande majorité, les dirigeants d'entreprise travaillent beaucoup plus que ceux qui sont à la base de la pyramide. Outre le temps passé, chacun d'entre eux a une charge mentale qui ne s'arrête pas lorsqu'il quitte son lieu de travail. La réussite se fait fréquemment au prix du sacrifice de la vie personnelle ; et, bien souvent, les acteurs prennent plaisir à ce surinvestissement, au point qu'il n'est pas rare de les voir avoir du mal à décrocher. Tant pour les vacances que lorsqu'il s'agit de prendre leur retraite, s'arrêter n'est pas facile.Comment faire partager ce goût du travail ? Comment vérifier que, à chaque niveau, chacun puisse trouver ce même intérêt, cette même satisfaction de l'accomplissement de la tâche, ce sentiment d'utilité, cette envie de progression et d'amélioration permanente, cette capacité d'initiative ? C'est en France, plus qu'ailleurs, l'un des enjeux majeurs du management. Travailler dur n'est pas seulement la base essentielle de la réussite, c'est aussi une immense source de satisfaction et d'épanouissement....
3 nov. 2014 Un dirigeant sympathique
Les Echos - Par Eric Albert  La disparition du patron de Total a créé une émotion considérable. Au-delà de la brutalité de l'accident, tous ceux qui l'avaient rencontré ont témoigné du sentiment d'avoir perdu quelqu'un qui leur paraissait proche. Si les hommages ont porté sur ses qualités de chef d'entreprise, c'est aussi sa personnalité qui frappait tous ceux qui l'ont connu.Toujours enjoué et présent dans la relation avec ses interlocuteurs quels qu'ils soient. Bref, sympathique. Ce qui surprend les commentateurs, c'est que quelqu'un d'aussi « important », patron de la première entreprise française, soit aussi sympathique. Comme si le pouvoir était associé à une attitude, si ce n'est méprisante, pour le moins distante. Bien souvent le dirigeant n'est pas jugé sympathique. La charge de ses responsabilités, le poids de ses soucis, l'importance des problèmes à traiter font que ses interlocuteurs acceptent volontiers de faire face à un individu tourné sur lui-même et peu attentif aux autres. Il est même communément admis que son entourage n'est là que pour être à son service et lui permettre d'être performant. Peu à peu, ce mode de fonctionnement devient la norme, le dirigeant devenant de plus en plus centré sur lui, et ne faisant des efforts qu'avec ceux qu'il considère comme plus importants que lui ou dont il attend quelque chose.Problème : à force de ne faire aucun effort dans ses relations quotidiennes, il perd ses capacités d'empathie qui permettent de comprendre les autres et la capacité à créer avec eux un cadre relationnel plaisant. Pourquoi est-il si important, pour un dirigeant, d'être sympathique ? D'abord, parce que cela donne envie aux autres et les met en confiance dans les échanges. Donner envie est en effet le principal ressort motivationnel à l'ère du numérique. Plus encore, confronté aux grincheux de toutes sortes, le dirigeant sympathique désarme l'hostilité. Dans ses relations avec l'extérieur, il crée des relations d'autant plus solides que ses interlocuteurs ont plaisir à le voir. Donc plus de motivation, plus de capacité à traverser les tempêtes et un solide réseau relationnel pour l'entreprise.Comment développer les capacités nécessaires à être sympathique ? On peut commencer par cultiver son attention aux autres et faire un effort sur soi pour mettre de la convivialité dans la relation.  ...
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